一つの分野に特化することで、企業が差別化を図る近年の傾向はIT業界に限ったことではない。医療や急増する内部の専門家をまとめることがマネージャーに求められるようになり、高まるゼネラリストの需要について秀玄舎のメンバーで議論を交わした。
今日は細分化されていく専門性と内部のマネージャーのゼネラリスト化について話したいと思います。
例えば弁護士でも、「〇〇専門」など、特定の分野に特化したことを全面に出す人が多くなっているようです。マーケティング的な観点でも、狭いスコープで活動する方がやりやすいのでしょうね。でも法人、特に大企業からの依頼となると色々な分野を横断して対応することが求められるので結構きつい、という話を聞きます。
これはIT業界でもよくある話で、「ブロックチェーンが得意です」「AIが得意です」「マーケティングが得意です」と、それぞれの得意分野に色をつけているITコンサルが増えています。
一方で、ユーザー企業側はセキュリティもマーケティングもデータも業務もデザインも考えなきゃ、みたいな感じです。プロジェクトを進行しようとしてもそれぞれの細かい部分にそれぞれの専門家が紐づいている、という状態になるので、それを取りまとめるマネージャーの方がとっても大変じゃないかという気がします。
弁護業界と同様に、医療業界も診療科名が年々細かくなっていますよね。コンサル業界に至っては流行りにも左右されるので、話題の言葉＋コンサルが必ず出てくる。 こういった専門性の細分化が進む時代に、マネージャーのような全体を取りまとめる立場は今後どうなっていくのかについて、皆さんと意見交換をしたいです。
近頃は、いわゆる“戦略ファーム”がデザイン会社を買収して、ITやプロダクト開発に向けてCＸやデザイン思考を盛り込んだグランドデザインを描く。
しかし、そもそもコンサルファームの描く絵って「こうやると上手くいきます」という、手続き的かつ演繹的説明ですよね。それでは答えが出ないから、デザインファームを入れるはずなのに、その説明を繰り返す印象があります。 その姿勢や考え方を変えない限り、外部からデザインの専門家を入れても無理だと思うのですが、それを使いこなさないといけない内部のマネージャーさんはきついのでは。
もちろん手続き的・演繹的じゃないと、上の人を凄く説得することってより難しい。「こうやると上手くいきます」と、言う方がよほど社内の稟議も通しやすいでしょう。
しかし、これだけ専門家が増えれば、彼らをいかにコミュニケーションさせるかというボトムアップの方が未来を描きやすいのかもしれません。実際は、ある程度考え方をコミットして、意識合わせを必要があると思います。ただ専門家を集めれば、うまくいくなんてことはありませんよね。
それはA社の事例でしたっけ？
A社は、とある2000～3000人規模のデザインファーム買い取って、うまくいっている事例があります。
とある銀行のプレゼンを聞きましたが、内部マネージャーが主体的にグランドデザインをどう使うか考えている。
対してコンサルが描いているのは我々が今入っている某Ｄ社。クリエイティブになりたいのに、結局手続きを守ることを重視している。デザインファームを入れると上手くいくらしいという噂を聞きつけ、全部丸投げしたら「デザインファームでは要件定義はできなかった！」みたいなことが数百人単位のプロジェクトで起こっています。
今後、内部マネージャーが賢くなるのか？そこまで含めてゼネラルコンサルみたいなのが出てくるのか？またはそのどちらでもなく、コミュニケーションを立ち上げるチームビルディングに、1～2年お金を出せるクライアントしか成功できないのか？と結構複雑に思っています。
I T業界に「かかりつけ医」はいない？
ITの役割には定義がないし、定義がないから売り物にならないみたいなところがありますよね。お医者さんで言うと、総合診療医とかかりつけ医って、特化した専門性があるわけではないけど、相談すべき専科を案内してくれますよね。弁護士もそういう人たちがいるのかな？顧問弁護士とか、そういうこともやってくれるんでしょうか。
例えば公益法人の設立なら、税理士と司法書士と行政書士が最後に認証を取るんですが、取りまとめは行政書士だったりします。
IT業界は進捗が早いので専門家がボコボコできて、専門性をコントロールするために、まとめる人たちが出てきますよね。
つまり新規だから専門性が高いわけで、ゆくゆくはその専門性もどんどん汎化して離合集散して、結局は取りまとめる会社が生き残る。そこをパッケージにして売りますよ、みたいな。今は専門家ブームで、一丁あがったらまた手放して新しい専門家ブームに乗るっていう流れなんじゃないかな。
参考になります。
社会的に定義や役割が明確になっているのはすごくいいと思うけど、IT業界ではどう位置づけられているのか。もしくはSIerは本当にそれをやっているのかとか、ちょっとついていけてないです。
かかりつけ医の例だと、どこの病院がどんな最新の医療を提供しているかを捉えておけば、疑いのある病気に強い病院を紹介することができる。
でもITだとそうはいかない気がします。
お医者さんや弁護士には専門資格のベースラインがあり、独立した知識でも成り立ちますよね。
対して、ITの世界ではエンジニア・企画・デザイナーが一緒にコミュニケーションして一つのチームになる必要があるので、そこの橋渡しをみんな嫌がっている印象です。
それこそSIerは「このデザイナーという謎の人種は何なんだ、マネジメントはしないのか」みたいな。そこを本当に束ねられたら強いと思うけど、なかなかそこまではいっていないんでしょうね。
秀玄舎ではマネジメントやもろもろの隙間を埋めていくことが結構多いし、重要性もわかっています。でも発注側の人たちがその隙間を埋めることを意識するのはなかなか難しい。その意識がないから、商売として目立ったセグメントにならない感じがするね。
勘のいい人たちには、詳しくなくてもエンジニアリングやITについて論理的に伝えることが機能するけど、そうじゃない場合にどうアプローチしていくかですね。
大企業でもなかなかそこが分からず、とりあえず雇っちゃって、結果的に困るみたいな。
ユーザー企業は真の「ゼネラル」なスキルを持つ専門家を育成できるのか？
マネージャーの人がみんなスーパーマンだったら問題ないけど、そんなわけにはいかない。
ゼネラルな部分に価値を見出せてきちんと発注できる会社はいいけど、実際はそうじゃないところが多い。そのスキルと、それを必要としている人をいかにマッチングさせるのかが問題ですよね。
結局ゼネラルな能力を、専門家として売るってことですよね？ 組織運営コンサルなのか、なんとかコンサルなのかというネーミング定義だと思います。
そうそう、ゼネラルという専門性を売るっていう話ですよね。でも先ほども出たように士業、医療ではあり得ても、ITではなかなか名前がつかない感じがします。
だから発注側も困ったらコンサル、大手のファームに頼むルートになっているのかなと思っています。
大きい企業になればなるほど、ジョブが明確に分業されているから、そこで自分たちではやり切れない困ったことが起きたら外部に頼みましょうって思考になる。お金がある場合は大手に相談する。対ベンダーかもしれないけど、物事の整理も含めて頼もうという考えもあるんじゃないかと。
自分たちで何とかしようという文化なら、専門性を伸ばす上で足りないところだけを外部供給で補っているように感じます。小さい企業だと自分たちで何とかしなきゃいけないし、そんなにお金もないから、意外と秀玄舎に声がかかる。
さんも入っているD社は基本的に多分全社員がゼネラリスト的な立ち位置を目指させていると思うんですよ。ジョブローテも激しいし、専門的なことには、外部に任せるみたいな文化がかなりできているので、技術的なところのノウハウはあまり無い。ほとんど全部外部ですから。そういう徹底の仕方は会社の文化やあり方にもよるのかなっていう感触です。
それはつまり「内部のマネージャーをつよつよにしておこうね」ってことですよね。
変なコンサルに捕まってすごい金額を払わされてしまうこともあると思います。
ただ、ゼネラリストの定義は難しいけれども、D社で働く上では「ある程度は適当にやりなさいよ」みたいな文化もあるのかもしれないですね。
＞後編につづく
